出海，又不只是出海
今年前 7 个月，中国家电出口形势出乎很多人意料。
其中，空调出口量增长 4.1%，冰箱增长 2%，洗衣机增长 5.3%……
还有数据显示，今年上半年，中国对全球家电产品累计出口 687.8 亿美元，同比增长 6.2%。
像是意大利进口中国白电超过 17.4 亿美元，同比增长 9.8%。
还有一个小细节。
德国柏林国际消费电子展，被称为"全球消费电子技术风向标"。
今年展会上，中国参展企业达到 764 家，创下历史新高，占参展商总数的 1/3 还多。
大家都知道，这几年美国、欧洲，一直在贸易上给中国使绊子，设置贸易壁垒。
但这次，西方贸易制裁的拳头，为什么在中国家电业面前扑了个空？
出海 , 还是出海
在 2018 年后，随着中国房地产市场的风光黯淡，家电市场也冷风嗖嗖。
一方面是家电消费大盘的放缓，另一方面是新兴品牌在垂直赛道的冲击，比如以咖啡机为首的小型家用电器。
传统家电大厂必须找到新的突围路径，大家不约而同选择了降价。
因为在中国这个难以忽视性价比的市场，家电企业可以通过在供应链上挤水分，把终端产品的价格降下来，以此改变品牌在消费市场上的座次排位。
中国家电业经过了几年的大鱼吃小鱼，市场逐渐掌握在海尔、美的、格力等头部玩家手中。
在下沉市场，美的和海尔在同一家电卖场外各自挂上了牌匾
一直到 2020 年后，家电业才在成本压力下反思低价竞争的危害，进入比技术、拼服务的新阶段。
但此时，"价低质优"已经是中国家电业的基本盘，也是各品牌的难以承受之重。
薄利就要多销。
这虽是古典主义商业经验，却也符合"边际成本递减"的现代市场规律。
但头部玩家每一个都是有技术、有积淀、有铁杆粉丝的大品牌，正面硬刚的风险，谁也承担不起。
最好的办法，就是去势力范围之外跑马圈地，打下更多新的"山头"，既能尽可能的"王不见王"，也能寻找增量。
在中国以外的太多地方，家电业还有很大的发展空间。
比如东南亚地区，拥有约 6.9 亿人口，但家电市场仍处于普及期。
在东南亚，冰箱、洗衣机等大家电，年增长率达 7%-9%，是当地的核心需求品类。
中东与拉美也是中国家电出海的重要市场，其中中东市场在 2022-2024 年，家电零售复合年增长率约为 5.5%。
这些域外市场虽说有着与中国人不同的文化背景，但在购买家电方面，当地人的喜好并不难猜。
比如中东，作为一个宗教盛行的地区，当地人虽然有斋戒的习惯，却喜欢在斋月前后买冰箱，因为他们都要在这时候准备"开斋节"的食品。
一些人还在斋月结束后，买家用电器作为礼物送给亲朋。
不仅如此，在全球贸易摩擦的背景下，家电企业如果只在中国有供应链，这是非常危险的。
就单说物流成本吧。
在几年前的特殊时期，一个 40 英尺集装箱从中国运往美国的运费，曾从约 1500 美元，飙升至超 2 万美元。
在极高的出口成本挤压之下，中国家电出海势在必行。
其中海尔，已在全球布局 163 个制造中心。
海尔在非洲向疫苗接种站提供太阳能疫苗冷藏箱
美的，也在全球拥有超过 40 个主要生产基地。
其他品牌紧随其后，比如海信，在南非的工业园不仅能覆盖整个非洲市场，还将冰箱等产品卖到了欧洲。
而 TCL 为进军北美，也已经在墨西哥建厂。
出海 , 其实更难
品牌出海，和把产品卖到国外是两码事。
因为只卖产品叫做"外贸"。
而只有在海外拥有了供应链，且能在某些市场有一定的话语权，这才是真正的出海。
作为制造业大国，全世界的工业克苏鲁，中国有着全球最为完整且庞大的供应链体系，以及相对发达国家更廉价的劳动力和土地成本。
走出去，家电品牌势必面临着供应链上的掣肘，和租金等成本的飙升。
比如近几年，越南北部的一些工业园区，租金已经上涨到约 35-38 元人民币 / 平方米 / 月，甚至达到了东莞东山湖地区厂房租金的两倍。
而根据在墨西哥工作经验近 10 年的建厂咨询人士透露，如今去墨西哥建厂，几乎所有成本都比中国高，甚至仅仅是工业用电，平均价格也要 1.2 元 / 度。
与此同时，中国品牌想要得到别国市场的认可，适应当地的气候与文化，也是一个大难题。
比如在中东地区，气候炎热干燥且常有沙尘，对家电的品质要求极高。
一般家电，在耐高温方面要符合"国际 IEC 标准"，要能在 -7 ℃至 43 ℃正常工作。
但中东标准之下，家电的最高耐受温度要达到 65 ℃。
比如空调，不仅要在高温下正常工作，还要功率大，且加装防沙尘滤网。
因此格力的一款"沙漠王"空调，因为能在 55 ℃高温下以 100% 功率运行，性能吊打一般空调，在阿联酋的市占率高达 31%。
格力电器参加"沙特建筑展 2023 "
而在东南亚，气候常年湿热，家电易锈蚀短路、滋生霉菌，所以很多家电都带有耐腐蚀、耐盐蚀涂层。
与此同时，近些年东南亚的很多家庭开始重视饮食卫生，大容量冰箱的市场增速也非常迅猛。
这些看似偏门的需求与痛点，在企业端都是材料的成本与设计的门槛。
企业能不能赚到出海这笔钱，比的是谁能把当地市场看得更透，把产品做到邻居家老百姓的心坎里。
中国家电 , 如何弯道超车 ?
在 2023 年的电影《瞬息全宇宙》中，杨紫琼打开多重宇宙的传送门，是一台 海尔冰箱 。
对此，导演关家永作出了这样的解释："冰箱是亚裔家庭对厨房的 记忆图腾，它可靠到能装下整个宇宙的混乱。"
图源：电影《瞬息全宇宙》
巨大的需求，正是家电企业成为国际品牌最大的诱惑。
但要服务全球市场，中国企业仅靠传统的日拱一卒，是远远不够的。
中国企业的办法是，用资本换时间。
2007 年，日本《朝日新闻》刊文指出三洋电机在 2004 财年有财务造假，金额高达 1400 亿日元，当日三洋电机的股票就暴跌，单日跌幅最大达到了 28.8%。
三洋的造假方法很"传统"，就是在财务报表中，将子公司的 1900 亿日元亏损，通过各种方式改为 500 亿。
没办法，经营不善，业务萎缩，百年企业的老脸要撑不住了。
次年松下就宣布了对三洋的收购计划，而它大刀阔斧的出售了自己不看好的部分，其中就包括 2011 年以大约 100 亿日元卖给海尔的白电业务。
白电业务包括洗衣机和家用冰箱的 1200 项专利，以及相关技术。这帮助海尔弥补了在高附加值产品研发上的短板。
与此同时，三洋出售的白电业务中，还包括" AQUA "品牌在越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的所有权，给海尔在东南亚的拓荒打下基础。
通过三洋品牌进入菲律宾市场后，海尔在 2024 年正式宣布邀请 2015 年环球小姐、全球菲律宾偶像 Pia Wurtzbach（皮娅 · 沃茨巴赫）作为其最新的代言人
而这相比于海尔在 2016 年收购通用电气的 GE 家电（GE Appliances）业务，只是一次小小的试炼。
在通用电气的收购项目上，海尔拿出 55.8 亿美元，一次性实现了品牌的重大升级：
第一，技术升级。
海尔通过收购，一举获得了 GE 家电的 4 个全球研发中心、超过 1000 项专利，以及在智能温控、节能等方面的领先技术。
第二，拓宽市场。
在中国的消费市场，GE 家电的知名度不算高，但在美国家电圈，它是妥妥的大佬，发明了第一台气密性家用冰箱、第一台全自动洗衣机、以及第一台室内空调器。
1927 年，美国 GE 公司推出了 Monitor Top 冰箱，这是世界上第一台白色冰箱
在被海尔收购之前，它与沃尔玛等大型商超有渠道合作，广受北美消费者认可，这让 GE 家电在 2015 年仍在北美拥有近 20% 的市场份额。
通过品牌收购，海尔拥有了 GE 家电的 40 年使用权，从此成为北美市场重要参与者。
同样使用"钞能力"，买技术、买市场、买品牌的，还有美的。
相比于海尔，美的的收购行为，对其短板的弥补效果更明显。
自 2007 年起，美的陆续收购小天鹅、东芝家电、德国库卡，逐渐实现了自身实力的快速壮大。
比如东芝，作为有着 140 年历史的日本高端家电品牌，在变频技术、节能、静音等方面有深厚积累，品牌专利技术 5000 多项。
它追求产业链的垂直整合，在自主体系内可以完成从设计研发到组装生产的整个流程。但时间久了，庞大的供应链内部，是腐败横行与效率低下。
美的接收东芝白电业务之后，深度整合了它的研发、设计环节，再将中国的高效供应链予以辅助，让东芝只用大约 2 年时间，就实现了扭亏为盈。
既救了东芝一命，也让中国家电在设计研发方面更上一个台阶。
再说美的对库卡机器人的收购。
一方面，库卡机器人升级了美的的产线，让美的在保证质量与效率的同时，拥有了柔性生产的能力。
库卡机器人
另一方面，库卡机器人让美的开拓出更多 B 端业务，为大众汽车、特斯拉等企业提供智能化产线，成为美的营收的第二曲线。
通过收购，美的几乎省去了十几年技术研发和渠道建设的时间，实现了技术和市场双赛道的弯道超车。
家电出海的底层逻辑
虽说花钱买技术、买市场，可以实现品牌出海的快速布局，但这并非是说，企业只要有"钞能力"就可以高枕无忧。
海尔、美的们的成功之处在于，它们在重大收购案上，率先购买技术专利和品牌使用权。
短期内，类似于在自家系统上嫁接了不同体质的技术架构与市场体系。
但长远来看，是给了自己创造了一个机会，让品牌在合法合规的基础上消化技术、融合市场，实现品牌升级。
但也有中国的大品牌靠代工为全球众多品牌提供服务，要干的活很多，拿到的钱很少，大部分利润都被品牌方赚走。
活多钱少，品牌还打不出知名度，就好像遇上了鬼打墙。
然而随着时代的变化，中国企业的身份，正从"代工厂"转变成"品牌方"，设计研发的重要性，已经远远超过生产制造。
美的在越南的工厂
对比一个数据。
海尔智家的研发经费是 107.4 亿元，占营收 3.8%；美的是 162 亿元，占营收 4.4%。
但也有更多品牌一年的研发费用不及海尔、美的的零头。
我们不仅看金额，更要看占比，头部品牌在设计研发的投入上，比腰部企业超出的不是一星半点。
所以，从卖产品到建生态，中国家电在全球市场站稳脚跟，不仅要靠商业逻辑和顶层战略的升维。
还要减少路径依赖，强调资源重整。
这是长期的投入与坚持，更是胆量与毅力的比拼。
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